IK WIL NIET LANGER EEN STOPWATCHKLANT ZIJN, IK WIL EEN PERSOONLIJKE ACCOUNTMANAGER

 

[NRC Handelsblad 24-11-07]

 

Ik heb te doen met treinconducteurs. Hoe vaak heb ik zo'n brave beambte niet met nauw verholen woede aangesproken op de vertraging, de aansluiting die voor m'n neus wegreed, het wangedrag van medepassagiers of de vieze wc? 'U hebt gelijk, meneer,' is dan het pips gegeven antwoord, 'het is werkelijk verschrikkelijk!' Maar met mijn klacht moet ik niet bij hem zijn - dat is het pakkie-an van een van de andere bedrijven waarin de NS is opgeknipt. Zelf ergert hij zich ook dood aan het prutswerk van die lui van de bv railbeheer, de bv aansluitingen, de bv water-in-de-wc, de bv ramen lappen of de bv afvalbakjes ontwerpen.

          Deze vorm van deelneming doet sterk denken aan een scène uit de fameuze Britse tv-serie Fawlty Towers, waarin een echtpaar zich bij hoteleigenaar Basil komt beklagen over het gedrag van de Spaanse ober Manuel. 'Ja, verschrikkelijk hè,' reageert Basil. 'Kunt u nagaan wat wij met hem te stellen hebben. U maakt hem alleen nu mee, maar wij hebben de hele dag met hem te maken!'

          Ook in de particuliere dienstensector is deze combinatie van deelneming en afwentelen tegenwoordig schering en inslag, zoals iedereen weet die wel eens een probleem met zijn telefoon- of kabelmaatschappij heeft gehad. Een half jaar geleden was het mijn beurt: plotseling sprong mijn tv-scherm op grijs, waarna de gek-makende belegering van het UPC-bastion een aanvang kon nemen. UPC, de Amsterdamse provider van kabel-tv, maar niet heus. Terugbellen? Doen we niet, meneer. Doorverbinden met de montage-afdeling? Kan niet meneer, is een andere firma. Het telefoonnummer van de monteur? Nee meneer - privacy.

          UPC, die je twintig keer hetzelfde verhaal laat vertellen aan steeds weer een andere medewerker. Die dan ook nog de euvele moed heeft om iedere keer temerig en tergend langzaam - à tien cent per minuut! - te informeren of je mee wilt werken aan een onderzoek naar klant-tevredenheid. Uiteindelijk kwam er een monteur opdagen die de verbinding wist te herstellen, maar met een groot verlies aan beeldkwaliteit. Om opnieuw te gaan bellen ontbreekt me de moed. Ik heb me voorgenomen een andere provider te zoeken, maar stel dat steeds uit: ik zie op tegen het gedoe en vraag me af of het bij een ander beter zal zijn.

          Eind vorig jaar betoogde ik in deze krant dat veel cliënten van zorginstellingen verdwalen in de jungle van instellingen die vooral met zichzelf en met elkaar bezig zijn. In hun voortdurende stoelendans schuiven instanties de eindverantwoordelijkheid voor cliënten op elkaar af. Zelf plaatste ik mij daarbij aan de 'goede' kant: het waren de anderen die tussen de wal en het schip vielen, de sukkels en de mensen die niet hun mannetje weten te staan. Maar intussen ben ik daar anders over gaan denken. NS en UPC hebben me geleerd dat ik ook bij de sukkels hoor. Niet als enige: tachtig procent van de consumentenklachten bereikt nooit het betrokken bedrijf, bleek onlangs uit een onderzoek van bureau MarketResponse. Kloteklanten heette dat onderzoek.

          Klagen kan niet meer in Nederland. De grote dienstverleningsconglomeraten hebben zich via fusies, reorganisaties en opschalingen onzichtbaar weten te maken voor hun klanten. Het is alsof de Bulgaars-Amerikaanse kunstenaar Christo, die faam verwierf met het 'inpakken' van grote gebouwen en structuren, aan het werk is geweest. Achter de schermen hebben de instanties hun verantwoordelijkheid in duizend stukjes geknipt en daarna boven de polder uitgestrooid.

          Het scherm, het filter, is het callcenter. Niet alleen bedrijven als UPC hebben tegenwoordig een callcenter, maar ook de politie. Het politiebureau om de hoek heeft wel telefoon, maar dat nummer wordt voor de burgers angstvallig geheim gehouden. De alarmnummers die wij wél mogen weten, worden bemand door mensen ver weg - nu ergens in Nederland, straks misschien in Bombay of Saigon - die onbekend zijn met onze omgeving, maar wel moeten beoordelen wat er moet gebeuren.

          Waarom die omweg? Uit een oogpunt van kostenbesparing. Maar volgens een buurtgenoot van mij in het Amsterdamse Wallengebied, die toevallig wél over het directe nummer beschikt, speelt ook iets anders mee. Wat je over de directe lijn meldt, telt niet mee voor de statistieken! Alleen wat via het algemene nummer binnenkomt, wordt genoteerd in de protocollen waarmee de politie verantwoording aflegt

          Ook in de zorg is de besluitvorming gecentraliseerd en toevertrouwd aan mensen die de situatie alleen van verre kennen. Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), dat indicaties stelt voor AWBZ-aanvragen, is inmiddels berucht. Veel 'intakes' vinden telefonisch plaats. Het CIZ werkt nu eenmaal met strakke protocollen, aldus de bestuursvoorzitter. 'We hebben minder tijd voor de inhoud.' En het einde is nog niet in zicht, want de CIZ-kantoren worden steeds verder opgeschaald. Dit jaar werden de zestien regionale centra samengevoegd tot zes districtskantoren. Zo verspeelt het CIZ niet alleen het contact met zijn cliënten, maar raakt het ook vervreemd van de instanties en zorgverleners in de regio.

         

Verantwoording vervangt verantwoordelijkheid

Wie is er nu verantwoordelijk als er iets mis gaat in die keten van instanties die cliënten aan elkaar doorspelen voor aanvraag, indicatie, intake, toewijzing, behandeling en financiering? Sinds 1982 kent Nederland een Wet Ketenaansprakelijkheid. Ondernemers die werk uitgeven aan derden - vroeger 'koppelbazen' genoemd - zijn sindsdien aansprakelijk voor de premie- en belastingheffing bij die inleenkrachten. Zij kunnen verantwoordelijk worden gesteld voor wat er aan het eind van de keten gebeurt - een probaat middel in de strijd tegen zwartwerken.

          Voor maatschappelijke instanties ontbreekt zo'n regeling. Integendeel: voor de cliënten is onduidelijker dan ooit wie ze waarvoor 'verantwoordelijk kunnen houden'. De achter en naast elkaar geschakelde instanties - met de cliëntenhelemaal aan het eind van de keten - doen allemaal hun best, maar als het om de integrale verantwoordelijkheid gaat, tonen ze een beeld van in serie geschakelde afwenteling.

          Intussen is er aan 'verantwoording' geen gebrek in dienstverlenend Nederland. Sterker - er is nog nooit zoveel verantwoording afgelegd als nu. In haar Den Uyl-lezing van december 2006 sprak Margo Trappenburg van 'een klimaat van permanente verantwoording'. Leveranciers van diensten moeten tot achter de komma verantwoorden wat ze doen. Hetzelfde geldt ongetwijfeld voor de reeks UPC-medewerkers die ik, afwisselend zoetgevooisd en razend van woede, heb proberen te verleiden om mijn kabelverbinding in ere te herstellen. Reken maar dat al die gespreksminuten zorgvuldig zijn geboekstaafd en verantwoord in hun productiestaten. Toch was hun productie naar mij toe praktisch nihil. In termen van verantwoordelijkheid jegens de klant leverden zij een wanprestatie.

          'Verantwoordelijkheid' en 'verantwoording' verschillen dus ingrijpend van elkaar. Bij verantwoording staat centraal wat de dienstverlener doet; verantwoordelijkheid heeft betrekking op het resultaat daarvan voor de klant. De verschuiving van verantwoordelijkheid naar verantwoording is kenmerkend voor de afgelopen decennia van privatisering, bureaucratisering en schaalvergroting in de Nederlandse dienstverlening.

          In de zorg kwam daarmee een eind aan een systeem dat uitstekend gewerkt had. De zorgverleners waren stevig ingebed in een eenduidige verticale verantwoordelijkheidsstructuur, gedragen door de zuilen en de overheid. De dokter en de wijkverpleegster van de kruisvereniging hoefden hun verrichtingen niet in protocollen te verantwoorden; hun verantwoordelijkheid was vanzelfsprekend en integraal.

          In onze dagen is dat systeem letterlijk en figuurlijk 'verknipt' geraakt. De zuilen zijn verbrokkeld en de lege staat wil geen verantwoordelijkheid meer dragen. Voortaan moet de markt de klus klaren - maar dat heeft een prijs. Terwijl 'boven' in de organisaties privatiserings-, fusie- en schaalvergrotingsprocessen woeden, ontstaat aan de onderkant juist versnippering: de uitvoerende taken worden opgehakt in brokken. Beide ontwikkelingen hangen met elkaar samen: werkzaamheden opknippen in stukjes 'stopwatchzorg' is nodig omdat je ze anders bij aanbesteding niet goed kunt vergelijken en bij fusie niet goed kunt waarderen.

          Werkzaamheden opknippen betekent ook dat ze moeten worden gestandaardiseerd. Daarmee dringen ook in de dienstverlening en de zorg de beginselen van de lopende band door: efficiëntie en kostenbesparing door arbeidsdeling. Verantwoording is bij deze productiewijze een sleutelbegrip: verantwoording is deelbaar, kan worden neergelegd in protocollen en past bij een marktaanpak. Verantwoordelijkheid was 'integraal' en gold 'heel de mens'. En - niet te vergeten - 'heel de leverancier'.

          Ook de vaak gehoorde klacht over de bureaucratisering van dienstverlening en zorg hangt samen met de verschuiving van verantwoordelijkheid naar verantwoording. Veel dienstverleners zijn meer bezig met registreren dan met dienstverlenen. Voor elk uur zorg moet de klant een papier ondertekenen, dat de medewerker op kantoor weer moet archiveren. En dan hebben we het nog niet gehad over de huishoudelijke thuiszorg, die sinds dit jaar is overgeheveld naar de WMO, die door de gemeenten wordt uitgevoerd en dus weer een apart bureaucratisch circuit oplevert.

          Voor de cliënten betekent dit nog weer een extra belasing. Een vriend van mij, die door een rugkwaal aan bed is gekluisterd, krijgt thuiszorg via een persoonsgebonden budget. Een deel van dat budget is hij kwijt aan een administrateur die het papierwerk voor hem doet. Vroeger deed hij dat zelf, maar de laatste maanden kreeg hij rsi in zijn arm. Reden: sinds de scheiding tussen AWBZ en WMO heeft hij te maken met twee budgettoekenners, twee indicatieregimes, twee toekenningsbeschikkingen en twee verantwoordingscircuits.

 

Twee golven van verandering

Nederland heeft zich de laatste tijd snel ontwikkeld in de richting van een samenleving die geregeerd wordt door het verantwoordingsbeginsel. Hoe heeft die verandering zich voltrokken? Er zijn twee golven te onderscheiden. De eerste vond plaats in de jaren zestig en zeventig, toen de verticale structuren waarop de verantwoordelijke samenleving rustte, onderuit werden gehaald. Verantwoordelijkheid had iets strengs en autoritairs: je kon verantwoordelijk worden 'gehouden' of 'gesteld', en dan was je nog niet jarig. Die gestrengheid spoorde niet met de opkomende idee van vrijheid, blijheid. Het was góéd om verantwoordelijkheden te spreiden. Herman Pleij, chroniqueur van onze nationale volksaard, sprak nog in 1999 over de 'zeer gewenste onduidelijkheid over de aan te spreken verantwoordelijken'.

          De tweede golf, die aanzwol in de jaren tachtig, was die van vermarkting, schaalvergroting, opknippen, fuseren en afwentelen. In die periode werd de lege plek die was ontstaan door het afkalven van het verantwoordelijkheidsethos, opgevuld met mechanismen van verantwoording.

          De grote en optimistische slogans van de jaren zestig en zeventig krijgen door deze gang van zaken achteraf iets droevigs. Zo moesten we in het 'Ik-tijdperk' 'de mens centraal' stellen. En dan niet zomaar de mens, maar 'heel de mens'. Later volgden de 'integrale aanpak' en het 'maatwerk'. Welke maat? De 'menselijke maat'! Maar kijk waar we nu mee zitten: een opgeknipte mens, een stopwatchklant.

          Je had in de jaren zestig en zeventig ook de sociologen van de Frankfurter Schule. Die grepen terug op het begrippenpaar 'doelrationaliteit' versus 'waarderationaliteit' van hun beroemde voorganger Max Weber. Doelrationaliteit hoorde bij de kille en klinische aanpak van de ambtenarenbureaucratie. Wat we nodig hadden, was waarderationaliteit, die warmbloedig, invoelend en inhoudelijk was.

          Maar de verschuiving van verantwoordelijkheid naar verantwoording heeft ons juist het omgekeerde gebracht: een ontwikkeling van inhoud naar vorm. Verantwoordelijkheid ging samen met waarderationaliteit - de wijkzuster, zeg maar. Verantwoording is een kwestie van doelrationaliteit: de man van het schoonmaakbedrijf die een partje stopwatchzorg komt leveren.

          En dan had je in de jaren zestig ook nog de 'lange mars door de instituties'. Dat was de route die links zou afleggen op weg naar de macht. Hoe is het daarmee afgelopen? Nou, prima - die lange mars hebben we gerealiseerd voor de mensen! Zorgconsumenten doen niks anders dan ellenlang door de instituties marcheren. Ook zorgverleners marcheren zich suf, waardoor ze aan hun eigenlijke werk niet meer toekomen.

Gevraagd: mijn accountmanager

Is de hier geschetste omslag onvermijdelijk? Komt ze voort uit een onstuitbare maatschappelijke en economische dynamiek? Voor een deel zal dat wel waar zijn, maar dat verklaart nog niet de snelheid en heftigheid waarmee de verantwoordelijkheidsverduistering zich in Nederland heeft voltrokken.

          Om die heftigheid te verklaren, moeten we naar politieke processen kijken. Politiek Den Haag heeft tegenover de hier beschreven ontwikkelingen een dubbelzinnig standpunt ingenomen. Aan de ene kant heeft het de processen van privatisering, verzelfstandiging en schaalvergroting krachtig bevorderd. Nederland heeft zich sinds de jaren tachtig als braafste jongetje van de klas geconformeerd aan het Europese neoliberale recept.

          Anderzijds klinken nostalgische geluiden. Zo pleitten opeenvolgende CDA-voorlieden voor een 'ethisch reveil', een 'zorgzame samenleving' en een 'verantwoordelijke samenleving'. In de tussentijd gingen de genoemde processen gewoon door. Het ongenoegen vertaalde zich in verkiezingswinst voor de SP en de ChristenUnie, die allebei op hun manier een terugkeer naar verantwoordelijkheid bepleiten en daarmee ook ernst maken in beleidsvoorstellen.

          Is zo'n terugkeer inderdaad denkbaar? Hoe kunnen we in de zorgsector en de dienstverlening iets van 'ketenbeheer' en integrale verantwoordelijkheid tot stand brengen? Als zulke vragen in institutioneel Nederland ter tafel komen, klinkt steevast hetzelfde antwoord: 'Door meer samenwerking.' Als alle betrokken organisaties nu maar met elkaar 'om de tafel gaan zitten' en 'goede afspraken maken', dan komt het vanzelf goed.

          Het klinkt als het ei van columbus - wie kan er nu tegen samenwerking zijn? Bij samenwerken denken we graag aan het beeld van vroeger: van de huisarts, de wijkverpleegster en de man van de onderlinge verzekeringsmaatschappij. Natuurlijk werkten die samen - dat ging vanzelf, ze kwamen elkaar tegen op de fiets.

          Maar tegenwoordig gaat het om een lange reeks 'spelers', die niet samenwerken in de vorm van een praatje voor de deur, maar door middel van contracten, protocollen en fusies. De bedoeling was dat de zorg daardoor beter en efficiënter zou worden, maar of dat ook gebeurd is lijkt zeer de vraag. De fusiegolf in de ziekenhuissector heeft niets anders opgeleverd dan meer bureaucratie en meer managers, bleek onlangs uit een onderzoek. Kleine ziekenhuizen produceren beter dan grote. De veronderstelde voordelen van schaalvergroting en 'synergie' blijven uit.

          Misschien is voortgaande samenwerking en schaalvergroting onvermijdelijk, nu zorg- en dienstverleners zich moeten handhaven in de economische arena. Maar met de manier waarop dat nu gaat, ben ik als cliënt niet geholpen. Ik heb behoefte aan iemand die binnen dat gigantische conglomeraat verantwoordelijk is voor mijn belang. Iemand die voor me opbelt, die mij terugbelt en die ik ook kan opbellen en terugbellen. Iemand die mijn 'ketenbeheer' in de gaten houdt en die ik daarvoor verantwoordelijk kan houden.

          Veel gevraagd? In de omgang tussen bedrijven is zo'n accountmanager de gewoonste zaak van de wereld. Het is de enige manier om klanten te binden. De omvang van het bedrijf maakt daarbij niets uit: ook multinationals zijn heel goed in staat tot klantgerichte dienstverlening aan andere bedrijven. Toch nemen individuele cliënten in de Nederlandse dienstverlening met minder genoegen. In economische termen heet dat simpelweg 'marktfalen'. Je zou zelfs van een soort kartel kunnen spreken. De reden dat ik nog niet van kabelprovider ben veranderd, is dat het bij andere providers naar ik vrees niet beter is. De providers vormen met elkaar een kartel: achter de schermen van Christo hebben ze afspraken gemaakt, in dit geval niet over hoge prijzen maar over belabberde dienstverlening.

          Kenmerkend voor marktfalen en kartelvorming is dat marktpartijen extra voordeel behalen. Daarom kan verandering alleen van de overheid worden verwacht. Het huidige kabinet neemt kleine stappen in die richting. Een voorbeeld is het streven van minister Rouvoet om bij de nieuwe Centra voor Jeugd en Gezin één regisseur per probleemkind aan te stellen. Maar zolang het bij kleine stappen blijft, is zelfwerkzaamheid geboden.

          Voorlopig moeten we een voorbeeld nemen aan Carla Vos, één van de inzenders voor een serie die deze krant onlangs afdrukte over bureaucratische horror-ervaringen. Wekenlang was haar bedrijf onbereikbaar door een opeenstapeling van fouten van KPN/Planet. Alle telefoontjes hielpen niks. Maar een paar dagen nadat haar verhaal in de krant stond, kreeg ze een telefoontje van een 'een rustige, aardige en kundige' man, die binnen een dag alle problemen had opgelost. Toen zich later toch weer een complicatie voordeed, was één telefoontje naar die rustige, aardige en kundige man voldoende om het te verhelpen.

          Werd Carla Vos gered door een deus ex machina? Was er een beschermengel neergedaald van de verre planeet? Nee, KPN had - bang geworden door de publiciteit - een accountmanager op haar geval gezet. Het kán dus - als het wordt afgedwongen.

 

{Dit artikel is een bewerking van een voordracht, gehouden bij het vijftienjarig bestaan van de opleiding Sociaal Juridische Dienstverlening van Hogeschool InHolland te Rotterdam.]

Terug naar overzicht met artikelen